现在流行一个理论，叫选择方向远比努力程度更重要。一个人如果没有思考，没有方向的选择，一味地只埋头苦干，那这一辈子他也许只能做一个流水线工人，或者服装剪裁工。我们并不否认他的勤奋，只是想说这类人的职业生涯天花板上限很低。相对的，也有一类人一边努力一边思考，他们思考方向、方式和方法，以此来试图提升自己的天花板上限，这一类人可能会选择不同的道路，也可能在这条道路上只用一半的努力，就能达到非同凡响的成就。这就是我们常说的意识理论，即它对人们的实践活动有指导作用。
放到企业层面上来说，就是企业的战略规划和战略管理。圣商教育认为，战略规划对企业而言，尤其是对中小企业而言极其重要，甚至堪称为企业自身发展的命脉。能否选择一条正确的路线进行规划，并坚定不移的执行下去，对于中小企业的重要性不言而喻。本文将针对中小企业发展过程中的三个不同时期，应该掌握的战略管理关键要素，进行简要的分析。
初创期：确定企业的核心竞争力
一家中小企业在初创时期，制定自己的战略时，首先必须要清楚“我们是谁？我们处于什么行业？我们要做什么？”诸如此类问题。也就是说，先要想清楚企业的目标，并制定战略。孙子兵法有云：“知彼知己，胜乃不殆，知天知地，胜乃不穷。”通常创始人和创始团队，会在创业前就对这几个问题翻来覆去的研究和思考。
除此之外，在初创期的战略管理中，还有一条非常重要的内容，就是要确定企业的核心竞争力是什么。一家企业在一个行业内如果想脱颖而出，必须要拥有过硬的核心竞争力。比如拥有政策红利、人才、稳定的渠道、低成本、核心技术等等。扬长避短，充分发挥企业的优势，是企业应该要制定的战略核心内容。企业的核心竞争力应该包括以下三个特征：拥有进入多样化市场的潜能、能够对顾客重视的价值作出关键贡献、具备竞争对手难以模仿的能力。整个企业的核心竞争力策略，也应该围绕着这三个特征去研究。
从这三个特征里，可以提炼出一个关键要素，那就是企业不应该从自己的角度去考虑核心竞争力，而应该遵循顾客需求的视角。如果这个核心竞争力不是顾客最需求的、不符合客户最重视的价值，那么它就不适合作为核心竞争力。在海尔公司有一句名言：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”，可见准确把握市场和顾客需求的重要性。
另外，核心竞争力的建立对于初创企业未来的发展规划是极为重要的，因此需要在战略的高度上多加审慎。在核心竞争力的选择上，无形资源往往比有形资源更具价值，因为无形资源更加难以模仿。也许你会对企业的大楼、工厂、设备产生深刻印象，但这些对竞争对手而言，也许用钱就能买到。而品牌、技术、人才、企业文化等无形资产才是企业保持竞争优势的关键。比如我们一提到谷歌，第一反应一定是他们超越竞争对手的技术，以及给予员工优质福利的企业文化，这些无形资产已经成为了谷歌的招牌，被外人津津乐道。
著名的世界五百强企业沃尔玛，在其创始人沃尔顿的创业初期，便确定了直接从厂家进货、绕过批发商，以此获得比竞争对手更低价格的优势。此外，沃尔玛还坚持一贯给予员工低工资的策略，2017年，美国沃尔玛一线员工的工资一小时只有10-13美元。这让企业拥有了更多利润——2017年的利润有136亿美元，除以全球员工230万，它在每位员工身上赚到的钱有5478美元，约等于3.46万人民币。
上升期：执行力是关键
如果一家企业能熬过初创期，并明确了自己的战略目标，那么在上升期时，要做的就是执行，实施战略，并将笃定的战略坚持下去。
在战略实施的过程中，往往最大的阻力不来源于外部，而在内部。比如：公司的组织架构与战略之间是否匹配？高层管理者的领导能力是否足够？这些往往是每个企业都会面临的问题，而那些经过初创期，正处于上升期的企业，往往已经形成了相对稳定的结构和模式。想要坚定不移的实施战略，就难以避免的要打破员工熟悉的环境，甚至是侵蚀当前的利益。所以在战略实施的过程中，遇到人的阻力几乎成为必然。
战略实施遇到的阻力，说到底就是“利益”二字。因此战略实施之前，要把公司内部的利益相关者梳理一遍，分析一下谁会支持，谁会反对，“团结一切可以团结的力量，对付共同的敌人”，建立统一战线，壮大改革发展的阵营。所以先不要急着实施战略，先处理好这些利益关系，方可实施“各个击破”的方针。
另外，对于中小企业来说，还需要管理者自身可以始终贯彻战略的实施，这样才能以身作则。如果管理者对战略产生了动摇，轻易的产生了想要调整的想法，亦或是执行力不足，没能彻底的将既定战略实施下去，就有可能导致战略在企业处于上升期的时候执行失败。
同样以沃尔玛为例，在初期制定了直接从厂家进货、绕过中间商，获得成本优势并给予消费者让利后，这让沃尔玛迅速的渡过了初创期，发展了起来。其实沃尔玛的发展并没有秘诀，这种直接通过厂家进货让利给消费者的战略大家都明白，可真正实施的时候，就不是人人都能做到了。
虽然看似简单，但真正执行下来并不容易，薄利多销的道理大家都懂，不过很多商店只愿意在前期这样做，打开名声之后就不断用提高价格来赚取更多的利润，而沃尔玛则是一直坚持低价的原则。从消费者的角度出发，这对他们是友好的，相同的产品比其它商店价格低，不仅可以让他们买到物美价廉的商品，而且能让他们获得心理上的满足感。零售业作为服务型产业，顾客的消费体验至关重要，沃尔玛就是通过部分商品低价策略，来满足大部分低收入群体的购物体验。正是凭借着这种自始至终贯彻到底的战略，让沃尔玛在零售业中一马当先，成为了世界500强级别的企业。
稳定期：跟上时代的细节调整
墨守成规显然不是在这个时代能取得胜利的方式，很多企业会采用一种固定的流程性战略来对不同的时期产生相同的约束，这其实是不对的。因为时代在变，社会在变，企业所处的行业也在日息万变。比如说，在现在O2O大行其道的互联网生态中，统一方便面和康师傅方便面的对手还是今麦郎和日清这些品牌吗？不是的，他们的对手已经成为饿了么和美团外卖。如果还用老的方便面战略眼光去应对他们的挑战，无疑将会败北。
因此，在中小企业发展到达稳定期后，除了坚持大方向上的战略继续执行以外，还应该针对不同环境进行细节上的调整。一个更具持续性的方式是保持战略流程不变，但每年用新的战略问题对其进行更新。这种方式既保证了创新能力，又不失效率。用标准的流程来讨论新的问题，这样就能保证战略对话内容的丰富性。参与者会对新的问题、新的创新进行分析和讨论。
在日本，曾经有一家家喻户晓的大型零售企业——八佰伴。它原本只是一家主要售卖水果的小型商店，在第二次世界大战后的日本异军突起，它们的战略方针就是抓准日本战后经济重建的时机，在日本各地迅速扩张，成为了日本最大的连锁超市之一。不仅如此，其后八佰伴积极进军海外市场，1971年进军巴西，1973年则在新加坡开设百货店，1976年在美国及哥斯达黎加分别开设零售店，1984年在香港开设首店，1985年在马来西亚开店，1986年在文莱开店，1988年在泰国开店，1992年在澳门新口岸开店，1993年在加拿大温哥华及英国分别开店，战果斐然。
然而，八佰伴终究还是对环境做出了错误的判断。再加上在大肆扩张的过程中战略未加调整，和1997年亚洲金融风暴的波及，以及日本泡沫经济爆破后的调整等多项因素的叠加作用，八佰伴于1997年9月18日在日本透过会社更生法申请破产，当时其负债高达1610亿日元，是当年日本最大的零售业破产事件。
有些声音认为，在中小企业飞速发展的今天，战略规划已经过时。然而圣商教育认为，每个企业都应该有自己明确的发展方向，对战略的怀疑只是对战略规划重要性的了解还不够深入。找到中小企业自身的核心优势，制定相应战略执行并不断优化，才是企业的安身立命之本，是一家想要长期发展的企业应有的目标。
